年度培訓計劃范文
年度培訓計劃范文
隨著新年度的開始,每個單位有關(guān)人力資源方面工作的準備與籌劃將陸續(xù)展開,其中很重要的一項就是年度培訓計劃。年度培訓計劃一般應從四個主要方面來綜合考慮,即對培訓需求的界定和確認、設(shè)計年度培訓計劃、輔助資料采購計劃和預算控制。如果單位內(nèi)從未開展過培訓活動,則計劃工作會相對復雜一些,尚需增添說服與爭取的環(huán)節(jié)。
對培訓需求的界定和確認
培訓成功與否的秘訣是∶決定培訓的基礎(chǔ)是什么?如果培訓計劃的制定,完全是以管理者所認為的職工“應當”感興趣的東西為基礎(chǔ),那么基本上可以有把握地預言,參加學習者的態(tài)度一定頗為冷淡。相反,如果培訓計劃是在經(jīng)常了解培訓對象的需要和興趣基礎(chǔ)上制定的,那么一定是個繁榮成功的計劃。
許多人(包括管理者和教育工作者)往往拿兒童教育的那一套,移用到成人教育上面來。假如對象是兒童,你可以命令他們學這些那些,“否則,有你好看的”!成人卻是“有”東西需要“學習”,以便能夠生存、就業(yè)、幸福等等,兒童基本上是強制學習者,如果他們不去學他們應當學的東西,社會就要懲罰他們。然而,成人卻是自愿學習者,這就是說,如果他們不去學習他們應當學的東西,社會不會(至少是不會直接地)懲罰他們。兒童教育和成人教育的關(guān)鍵差別也正在這里,這些差別將極大地影響學習的內(nèi)容和方法。
然而,許多培訓管理者總是忽視這一環(huán)節(jié)的重要性,他們往往憑自己的感覺行事。一種非常典型的情況是∶那些敏感的、有責任心的人力資源管理者感覺到自己企業(yè)的某些弱項,看到了培訓的必要性;然后,在沒有對培訓需要作清晰界定的情況下,就與培訓機構(gòu)商討培訓的具體內(nèi)容,如課程、時間安排等等,并以自己的經(jīng)驗和理解作為取舍的主要標準。這種過于急躁的做法往往導致培訓效果的不理想。
這些管理者往往會很肯定地說∶我當然知道我們單位的需要是什么,否則也不會要求做培訓了。若對這種自信加以剖析,就會發(fā)現(xiàn)問題出在以下幾點上∶
一、對需要內(nèi)涵的理解∶
“我們”當然要有“培訓的需要”,但從效果上來講,更重要的是要有“具體培訓什么的需要”,亦即“由需要引發(fā)的、明確的培訓目標”。沒有對這些具體內(nèi)容的深刻分析,所謂的:“需要”就僅僅是籠統(tǒng)的感覺而已。需要必須具體化、明確化、目標化,這是邏輯上必不可少的環(huán)節(jié)。
二、以推測、而不是深入研究來實現(xiàn)需要的具體化∶
這些管理者在沒有對企業(yè)內(nèi)部的不足進行科學研究的情況下就做出判斷,選定某些認為要培訓的東西。這里容易犯的幾個錯誤是∶
◆本身學識、眼界、經(jīng)驗的限制;
◆對形勢的誤判;
◆不正確的假設(shè);
◆錯誤的推理過程等等。
這樣做出來的培訓項目設(shè)計就很難有效地滿足企業(yè)的實際需要,效果上難免要大打折扣。因此,無論從理論上的要求,還是從糾正實踐中的常見錯誤出發(fā),都要求我們十分重視這一步驟,不能草率對待,更不能省略。
設(shè)計年度培訓計劃
培訓計劃最基本的內(nèi)容是∶為什么要培訓?誰接受培訓?培訓些什么?誰實施培訓?如何培訓?把全年的培訓項目完整地計劃好后,培訓工作便可開始實施。
首先要確定培訓所要達到的目標。
培訓目標的作用有以下幾點∶
◆可以結(jié)合受訓者、管理者等方面的需要∶上述兩方面的需要總是有差異的,但是培訓目標必須妥善地加以揉合,以達到整體的滿意效果;
◆管理方面的需要∶利用培訓以改善管理、提高銷量及利潤;
◆受訓人員方面的需要∶利用培訓來獲得以下收益,如較優(yōu)越的感覺、較多的工資收入、較高的工作技能、較大的工作滿足感、較強的自信、晉升機會等等。
其次,用來協(xié)調(diào)培訓所需達成的目標與企業(yè)目標的一致性∶
培訓目標必須服從于企業(yè)目標,這在理論上是勿庸置疑的,但在實踐中常常被遺忘。如是這樣,越是成功的培訓,對企業(yè)的整體管理越有破壞性。共3頁,當前第1頁123
第三,用來指導培訓政策及其程序的發(fā)展∶
實施培訓活動常常有許多選擇,選擇的依據(jù)是什么呢?依照該活動對培訓目標的貢獻大小來做出決策,才是正確的方法。
第四,用來規(guī)定主持培訓的人員必須完成的任務∶
目標是規(guī)定主持人員必須完成的任務,來作為他履行職責的導向。僅僅抓好培訓方法是不夠的,常常會導致與初衷的偏離。
設(shè)計具體的培訓項目,坦白地說,這是企業(yè)經(jīng)理的一個弱項。要科學規(guī)劃出培訓的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、需教授的課程單元、每個單元的任務、必要的材料和道具、完成時間的長短等,會令經(jīng)理們相當為難。
為避免因個人能力和學識導致的限制,經(jīng)理有一個很好的和現(xiàn)成的幫手,那就是專業(yè)培訓機構(gòu)。一般來說,有聲譽的培訓機構(gòu)都能幫助企業(yè)進行培訓項目的科學設(shè)計。這時,經(jīng)理的工作就轉(zhuǎn)化為對提交設(shè)計的審核。這樣,通過發(fā)揮雙方面的優(yōu)勢,使培訓項目既有足夠的先進性,又能確保為企業(yè)的實際情況量身度造。
培訓課程的難易、繁簡均影響培訓的成效,所以無論對哪一方來說,都不得不加以注意。要設(shè)計出合理而適宜的課程,應做好以下事項∶
一、課程的特性要求。
這要從四方面來把握,即
◆完整性∶指課程的內(nèi)容、進行和程序要配合培訓目標,使其具有完全性和統(tǒng)一性;
◆動力性∶課程不僅是變動的生活經(jīng)驗和活動,而且是動態(tài)的經(jīng)驗,而不是靜態(tài)的知識;是參與的活動,而非強迫替代的學習;
◆聯(lián)系性∶課程的聯(lián)系性包括縱向的聯(lián)系性和橫向的聯(lián)系性,前者指相同學科的銜接,后者指不同學科間的配合;
◆平衡性∶良好的課程必須注意不可偏重某一領(lǐng)域,以致不能幫助受訓者作平衡的發(fā)展。
二、課程發(fā)展的程序。
課程發(fā)展的程序大致可分為課程決策、課程設(shè)計、課程改進和課程評鑒四個部分,它們之間的次序是先有決策,然后再根據(jù)決策進行設(shè)計,研究討論后再改進,最后,以合適的標準評鑒課程的效果。
三、課程涵蓋的范圍。
范圍不宜過大或過小,過大易造成課程間重疊現(xiàn)象及不易把握重點,過小則無法了解培訓的整體內(nèi)容。
四、課程流程的排定。
課程的排定須注意相關(guān)課程間的先后次序,須以循序漸進的方式,由淺入深的原則,讓學員有系統(tǒng)地了解全盤的培訓內(nèi)容。
輔助資料采購計劃
當然,培訓輔助工具不是絕對必需的,你可以不用任何工具而開展一個培訓項目。但是,那是非常不可靠的,很難想象光憑一個講座就能取得良好的培訓效果。培訓和學習本質(zhì)上是一個持續(xù)的過程,人事主管應該為員工的不斷學習提供條件和便利。
為什么要使用培訓輔助工具?原因之一就是我們每個人都是不同的,都在用不同的方式進行學習,有些人能夠通過聽一個講座而學到東西,另一些人能通過閱讀進行學習;還有其他人可能必須通過多樣化的刺激才能理解和掌握。你顯然不能對學習者的單一學習能力期望過高。
輔助資料包括軟件及音像制品、圖書、模型及道具、實驗及實習場所等,其中以前兩類較為可行,且成本較低。圖書是最為常規(guī)的培訓輔助資料,一萬元的經(jīng)費即可購買500本針對性的書籍,足以形成一個小型的圖書室。
培訓軟件及音像制品則是近期興起的熱潮,它以現(xiàn)代技術(shù)手段為載體,運用許多新穎的培訓方式,幫助受訓者高效實現(xiàn)培訓目標,并為自助培訓(SST)提供了優(yōu)越的條件,極大地緩解了培訓主管的壓力。以“金典培訓寶庫”(www.trainingsoft.com.cn)為例,該套SST教程是國內(nèi)第一套標準的培訓軟件,專門面向國內(nèi)各類企業(yè),選題涵蓋企業(yè)管理的各個方面,以軟件技術(shù)(VCD兼容)實現(xiàn)簡單、輕松、高效的培訓效果,培訓對象包括各級管理人員及基層員工,并提供“金典培訓網(wǎng)”全程網(wǎng)上服務,不僅有專家組網(wǎng)上答疑,而且可下載包括培訓策劃案在內(nèi)的大量資訊,幫助培訓經(jīng)理實現(xiàn)圓滿的、人人滿意的培訓。
按照國內(nèi)外的經(jīng)驗,輔助資料的經(jīng)費預算應控制在培訓總預算的30%左右,若比例偏低則會明顯影響培訓的長期成效。共3頁,當前第2頁123
預算控制
對培訓的預算,大多以員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%,以5%為上限。對新公司、新部門,或新進人員較多的公司,預算會相對高一些;而平穩(wěn)且有經(jīng)驗的公司,可相對低一點。
只有有了預算以后,才能按照實際需要和公司的培訓能力,擬定出全年度的培訓計劃。
上述是預算的總體概念,落實到具體預算方法上,則又有許多操作上的經(jīng)驗和教訓。常見的預算法是承襲上年度的經(jīng)費,再加上一定比例的變動。這種預算法的邏輯假設(shè)是∶上年度的每個支出項目均為必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延續(xù)的必要,只是在其中的人工和原材料等成本方面有所調(diào)整。
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按照這樣的假設(shè)、步驟得出的預算,必然會出現(xiàn)下述不良傾向∶
※ 每次開始作預算時,往往會以上年實際支出為基礎(chǔ),再增加一筆金額,巧妙掩飾后,作為新計劃提交最高領(lǐng)導審批;
※ 主持審批的領(lǐng)導,明知預算里“水分”,但因不能透徹了解情況,只好不問青紅皂白,大砍一刀,隨后開始一個討價還價的過程;
※ 這種“砍一刀”的做法,使有經(jīng)驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要,以便“砍一刀”后還能滿足需要,而那些老老實實者則叫苦不迭,只好明年跟著“學壞”。這樣,不啻是鼓勵下級欺騙上級;
※ 終于預算確定了下來,但幾乎人人不滿意,錢花了不少,效果上平平常常。
這套方法雖由來已久,但人人都意見紛紛,認為必須改革,那么如何改呢?答案就是“零基預算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)。
零基預算法由美國德州儀器公司的彼得·A·菲爾于1970年提出,首先由 喬治亞州政府采用,取得了很好的成效,然后廣為企業(yè)界所應用。零基預算法的編制和審 批程序如下所示。
※ 在審查預算前,主持項目的主管人員首先必須明確組織的目標,并將長遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間的關(guān)系的重要次序搞清楚,建立起一套可考核的目標體系;
※ 在開始審查預算時,將一切活動從零開始。凡是要求在下一年度進行的活動或項目,都必須遞交可行性分析報告,以證明自己確有存在的必要,并提交具體的計劃,說明各項開支要達到的目標和效益;
※ 確定出哪些是真正必要的之后,根據(jù)已定出的目標體系重新排出各項活動的優(yōu)先次序;
※ 編制預算,資金按重新排出的優(yōu)先次序分配,盡可能滿足排在前面的活動的需要,當資金緊張時,暫時放棄一些項目也是難免的。
零基預算法的優(yōu)點是明顯的,但也存在著一些缺點,需要管理者心中有數(shù)∶審查每一個項目是極其繁重的工作,所投入的人力、物力和時間頗為可觀;安排項目優(yōu)先次序難免相當程度的主觀性。
零基預算法的真正意義在于把企業(yè)的活動與企業(yè)的目標緊密結(jié)合起來,真正做到“目標導向”,從根本上避免了“為培訓而培訓”的低效行為。
計劃的批準與實施
一旦計劃得以全面完成,下一個步驟就是報請領(lǐng)導批準。為了順利獲得領(lǐng)導的認同,在本系列之二“培訓的策劃”(《經(jīng)濟師》2000第11期)一文中,我們已給出了詳細的指引,請參照引用。
總的來說,年度培訓計劃的創(chuàng)建難度并不是很大,只要遵循科學的方法體系,一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成,并將為今后的圓滿實施提供堅實的基礎(chǔ)。